El dilema del lider

Mucho se ha escrito sobre los líderes y el liderazgo. Sobre si un estilo es mejor que otro,… echando por tierra otros estilos por alabar otros, y a veces da la sensación de que el líder es una especie de superhombre o supermujer lleno de superpoderes. Yo personalmente no me he encontrado con nadie que tenga superpoderes, pero sí con diferentes personas a los que les importa su organización, sus clientes y las personas que trabajan con ellos, y que han logrado, no sin mucho esfuerzo, trabajo y constancia, obtener muy buenos resultados. Para mí, todos ellos son líderes. Con su estilo, con sus luces y sombras, con sus aciertos, sus fallos y sus aprendizajes,…

Considero que líder es aquél que consigue que pasen cosas, quien obtiene resultados (la cuestión es qué se entiende por resultados),y que lo hace, contando con un equipo, un equipo que contribuye inequívocamente a ese resultado.

Porque el líder no es un ser aislado, el líder necesita de su equipo, como el equipo necesita de un líder. Porque más allá de un puesto jerárquico, un líder es aquél que se le reconoce en un momento dado, la capacidad de influir en el equipo para que unan fuerzas y esfuerzos, para ir en una determinada dirección (que no tiene que ser fijada únicamente por el líder…. o sí…).

Un líder sabe que debe contar con la gente, con su gente,  porque reconoce que de manera individual, por muy bueno y capaz que sea, no tiene la misma potencia y capacidad que la que pueden todos juntos. Porque sabe, al igual que la gente que le rodea, que juntos pueden llegar más lejos. Más lejos como organización, más lejos como equipo, y por supuesto, más lejos como personas.

Estos líderes, como personas inteligentes que son, también han tenido la flexibilidad de adaptarse (no siempre sin esfuerzo) y ofrecer a la organización y a su gente, soluciones de muy distinta índole. Cosa que no podría ser de otra manera, ya que se han encontrado con muchas situaciones, con diversidad de problemas, cada uno de un color,una dimensión y unas características diferentes, y por tanto, la respuesta no podía ser de otra manera.

Porque a veces les ha tocado tomar decisiones rápidas y urgentes, y han tenido que dar instrucciones claras, y otras han podido (y han querido) delegar, y dar mayor libertad y autonomía de actuación y decisión a su gente, corresponsabilizando a las personas de su equipo, y dando feedback, positivo y negativo cuando ha correspondido, y reconociendo, reconociendo siempre la labor, el esfuerzo y la actitud positiva y las señales que indican ese esfuerzo extra, esas ganas de contribuir y dejar la impronta de cada uno en ese trabajo colectivo.

Y es que el gran reto al que se enfrentan las organizaciones, y sus líderes es cómo afrontar y resolver la dicotomía que supone:

Y es que los tiempos, ritmos, y las lógicas que subyacen cada uno de los desafíos requieren de habilidades, formas de trabajar y competencias diferenciadas.

Buscando un ilusorio sentimiento de control y certeza en nuestro día a día, dentro de la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (entornos VUCA) en los que en realidad estamos inmersos, se puede caer en la tentación de tratar de reducir esa complejidad a una sencillez engañosa, una sencillez que nos llevaría a pensar que para cada problema hay una solución dada, una forma de hacer las cosas, una forma buena y otra mala de liderar,… Una lógica de ecuación más o menos simple y lineal. Una lógica de gestión que nos aporta ese control y certeza tan ansiados que nos regala un sentimiento dulce, que nos reconforta, donde nos hace sentirnos seguros y confiados.

Pero la realidad es más complejo que todo eso, y si bien hay áreas en las que esa lógica funciona, otras chocan frontalmente con esa idea; y el tomar consciencia de esa dualidad, y otorgarle tiempos, ritmos y la posibilidad de respuestas de diferente naturaleza parece un buen punto de partida.

LIDER: EXCELENCIA  – ORDEN Y PREVISIBILIDAD

Hay áreas  que requieren de una gestión y resolución eficaz. La calidad y la búsqueda de la excelencia es un objetivo en sí mismo. Un objetivo que nos acercará a dar un mejor servicio al mercado, a nuestro cliente (externo e interno), lo que fortalecerá nuestra posición competitiva.

Estas áreas dan  respuesta a todo aquello que hoy somos y hacemos para aportar valor al cliente: procesos de fabricación o prestación de servicios, gestión interna de los departamentos, gestión de las necesidades actuales de las personas que trabajan en nuestra organización,.. Se trata de desarrollar procedimientos más o menos conocidos, desarrollados y diseñados para dar respuesta a preguntas conocidas. Procesos que no son sometidos a grandes cambios ni cuestionamientos, tanto en cuenta no podemos inventar la rueda cada vez que necesitamos recurrir a la misma. Más bien se trata de asegurarnos de tener a punto la rueda.

Estos procesos, conocimientos, habilidades deben estar perfectamente engrasados, las tareas deben ser conocidas y cada cual debe saber cuáles son de su competencia y responsabilidad. En este vídeo un claro ejemplo, en mitad de una carrera, no hay lugar a la duda, y aquí sí, la confianza y la certeza en lo que se debe hacer y cómo debe hacerse es necesaria para obtener el resultado deseado.

 En este contexto, el líder actúa como buen gestor, es el que mantiene la visión de conjunto, aportando una labor de coordinación y claridad al equipo y la organización. La previsibilidad y el orden, a través de la planificación, la organización y los procedimientos de control dan estabilidad y refuerzan a la organización y a las personas que las integran. Ante preguntas conocidas (situaciones más o menos previsibles), el líder (personalmente o con el apoyo de otras personas) daba respuesta o ayuda a obtener respuesta desde esa visión de conjunto y claridad, y debe propiciar la seguridad del grupo a base de información clara en lo que de cada uno se espera en el momento oportuno. Los cambios que se introducen en el sistema son pequeños cambios incrementales, lo suficiente para no quedar fuera de juego. El mundo avanza y quedarse igual es simplemente sinónimo de quedarse fuera de la partida.

En este contexto más o menos conocido, los sentimientos de  control y certeza tan ansiados se presentan como posibles. La batería de preguntas y  respuestas que se pueden plantear, son más o menos conocidos, o al menos no plantean (o no deberían plantear) mayor dificultad. Los problemas surgen, pero podemos (y debemos) dar respuesta a los mismos. La eficacia en estos ámbitos, tanto en nuestro sentir como en el parecer de nuestros colaboradores, es alta y nos permite seguir, avanzar, continuar… y por tanto, asegurar nuestra supervivencia en el corto y el medio plazo.

LIDER: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN  – IMPULSOR DE CAMBIO 

Sin embargo, no todos los objetivos o retos se pueden gestionar bajo ese paradigma de control y certeza. El futuro es incierto, volátil y complejo, y en ningún caso podemos saber al 100% lo que realmente está ocurriendo en tiempo presente. Conocer lo que en los diferentes niveles del sistema (en las personas de la organización, en nuestro equipo, en nuestra organización, pero también en nuestro entorno) está ocurriendo. Algo así como cuando vemos a diferentes expertos contarnos a posteriori lo que ha pasado con una determinada situación. Una clase magistral donde todo es claro, lógico y con consecuencias más que previsibles. Pero que también, en esos relatos… el pensamiento de “después de visto todo el mundo listo” emerge.

Y la organización, para estar preparada y poder adaptarse a nuevos modelos necesita de una forma distinta de trabajo (innovación social). Necesita espacios donde se pueda cuestionar, desde nuestra experiencia, las cosas que a veces damos como seguras, y poder plantearnos las preguntas adecuadas para poder construir mejores alternativas de aquellas que se presentan como posibles (posibles no siempre es fácil, posible no es de corto recorrido,…).

En este sentido, el líder facilita o propicia espacios donde, en lugar de orden y previsibilidad, se fomenta el caos creativo a través de una forma de trabajar diferente. Un contexto donde el mayor reto es saber gestionar la vulnerabilidad individual (también la del líder que desde la humildad reconoce que no tiene todas las respuetas… ni todas las preguntas…)  y colectiva que implica cuestionar elementos falsamente estables a los que nos agarrábamos, y en base a los cuales hemos construimos nuestra identidad, y que ahora, dentro de unos límites, nos cuestionamos. Un proceso que implica no tener el control de la forma exacta que va a adoptar ese resultado. Un proceso que podemos conocer y controlar (en parte) en sus inicios, pero que permitirá aflorar una nueva identidad, una identidad que podrá parecerse en parte a lo que podemos intuir, pero que al no tener esa capacidad lógica de la explicación a posteriori, debemos asumir que al inicio del camino, difícilmente vamos a conocer.

En ese contexto, lo importante es plantear las preguntas adecuadas, porque lo difícil no es tanto obtener las respuestas, sino conocer cuál es el verdadero problema, o más bien dilema (pues muchas veces la solución tampoco es conocida ni sencilla) sobre el que se requiere dar respuesta.

En este caso, el líder tiene que construir, desde la coherencia y el ejemplo, relaciones llenas de confianza (ofreciendo metodología que aporte sensación de potencia y la posibilidad de encontrar un lugar en ese equipo a cada uno de sus miembros, además de coherencia con el reto planteado, y haciendo verdad el dicho de “cualquier cosa que digas NO será utilizado en tu contra) ante el reto desafiante que se plantea. Se trata de construir relaciones de apoyo mutuo,al tiempo, que ofrecen posibilidades de crecimiento y aprendizaje en un entorno provocador, visionario y práctico.

Para ello, el diálogo es una herramienta potente a utilizar al servicio de ese reto. El diálogo, como la posibilidad de abrazar diferentes puntos de vista, el arte de pensar juntos. Como definía William Isaacs. Pues es en el diálogo donde aprendemos a utilizar la energía de nuestras diferencias para realzar la sabiduría colectiva.

“Ni el problema ni la pregunta son conocimientos, al contrario, son reconocimiento de ignorancia, pero abren espacios al conocimiento, impulsando al investigador más allá de lo que sabe. La inteligencia no es, por tanto, la capacidad de resolver problemas, sino, sobre todo, la capacidad para plantear problemas. Es decir, para inventar proyectos de investigación”.

José Marina

Un dilema, el del líder,  que si bien no fácil, es apasionante por las puertas de posibilidades que abre.

Y si te has quedado con ganas de más…

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